陳瑞堂等了九個月後，現在才第一次現身，可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報，全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」
【文／黃玉禎】
三月二十九日，統一超總經理陳瑞堂，在去年六月上任之後，首度公開露面，「之前沒出來是因為不知道講什麼，現在終於有成績可以跟大家分享了！」陳瑞堂說。
陳瑞堂等了九個月後，現在才第一次現身，可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報，全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示，未來只會一年一年往上，因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」
陳瑞堂口中的「下水道的基礎工作」，除了超商本身以外，更重要的是轉投資事業的整理。事實上，統一超的轉投資事業除便利商店外，還涵蓋了餐飲、藥妝、生活百貨、量販超市、網路購物等等，經營區域橫跨台灣、中國、菲律賓、越南以及日本。
但，過去引以為傲的多元觸角，如今策略卻轉彎。陳瑞堂宣布，旗下有七個事業都已經在去年，或今年即將準備結束掉，包括台灣的寵物達人、上海午茶風光（Afternoon Tea）、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市，並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司，以及出清群創持股。
陳瑞堂表示，這些並非全都是賠錢的事業，但是基於集中的原則，所有的事業體要集中產業及地區發展，非核心事業就必須結束或暫停。事實上，陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革，正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。
受美國MBA教育的羅智先，十足美式作風。他常說，「我研究國外公司如可口可樂等，發現成功的公司都是只專注於某幾項事情，而非什麼都做。」因此他奉行「聚焦經營」，○八年開始在集團內部推行「減法策略」，刪除毛利偏低的產品。
過去在統一的業務範圍中，被列為第一項的大宗食材部，主要產品為黃豆、黃豆粉、玉米、小麥等大宗食糧，占統一營業比重約一五％。雖然這項業務可以說是統一起家立業的基礎，且營收占比高，但由於國際原物料價格變動大，加上產品附加價值不高，毛利率低，這在羅智先眼中，已經成為「不及格」的業務內容。
這近百億元的業務，雖毛利偏低，但畢竟創造出來的營收數字還是很高，且仍有一定獲利貢獻，就連台灣餐飲業龍頭王品集團，去年的非合併營收也不到一百億元。但對羅智先來說，只要不符合標準就要割捨。他認為應該專注在毛利率超過三○％以上的產品。
羅智先雖狠砍統一近百億元營收的業務，但在處理大宗食材部近百位相關業務人員，作風相對細膩，他沒有裁掉這個部門的員工，而是全數轉成其他職能或部門，可以說在統一內部進行了一場寧靜革命。看來羅智先在經營上雖是美式作風，但對員工去留問題，仍然保有統一創辦人高清愿傳承下來不裁員的體會。
【完整內容請見《商業周刊》1324期】
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