陳瑞堂等了九個月後,現在才第一次現身,可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報,全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示,未來只會一年一年往上,因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」


【文/黃玉禎】


三月二十九日,統一超總經理陳瑞堂,在去年六月上任之後,首度公開露面,「之前沒出來是因為不知道講什麼,現在終於有成績可以跟大家分享了!」陳瑞堂說。


陳瑞堂等了九個月後,現在才第一次現身,可說有備而來。翻開甫出爐的統一超去年財報,全年營收及獲利皆創新高。陳瑞堂有信心的表示,未來只會一年一年往上,因為他現在正在做「下水道的基礎工程。」


陳瑞堂口中的「下水道的基礎工作」,除了超商本身以外,更重要的是轉投資事業的整理。事實上,統一超的轉投資事業除便利商店外,還涵蓋了餐飲、藥妝、生活百貨、量販超市、網路購物等等,經營區域橫跨台灣、中國、菲律賓、越南以及日本。


但,過去引以為傲的多元觸角,如今策略卻轉彎。陳瑞堂宣布,旗下有七個事業都已經在去年,或今年即將準備結束掉,包括台灣的寵物達人、上海午茶風光(Afternoon Tea)、上海和食上都、深圳康是美、武漢聖娜多堡、越南超市,並退出與中華電信、悠遊卡公司合資成立的點鑽整合行銷公司,以及出清群創持股。


陳瑞堂表示,這些並非全都是賠錢的事業,但是基於集中的原則,所有的事業體要集中產業及地區發展,非核心事業就必須結束或暫停。事實上,陳瑞堂一上任所做的大刀闊斧改革,正是延續母公司統一集團總經理羅智先的「聚焦經營」策略。


受美國MBA教育的羅智先,十足美式作風。他常說,「我研究國外公司如可口可樂等,發現成功的公司都是只專注於某幾項事情,而非什麼都做。」因此他奉行「聚焦經營」,○八年開始在集團內部推行「減法策略」,刪除毛利偏低的產品。


過去在統一的業務範圍中,被列為第一項的大宗食材部,主要產品為黃豆、黃豆粉、玉米、小麥等大宗食糧,占統一營業比重約一五%。雖然這項業務可以說是統一起家立業的基礎,且營收占比高,但由於國際原物料價格變動大,加上產品附加價值不高,毛利率低,這在羅智先眼中,已經成為「不及格」的業務內容。


這近百億元的業務,雖毛利偏低,但畢竟創造出來的營收數字還是很高,且仍有一定獲利貢獻,就連台灣餐飲業龍頭王品集團,去年的非合併營收也不到一百億元。但對羅智先來說,只要不符合標準就要割捨。他認為應該專注在毛利率超過三○%以上的產品。


羅智先雖狠砍統一近百億元營收的業務,但在處理大宗食材部近百位相關業務人員,作風相對細膩,他沒有裁掉這個部門的員工,而是全數轉成其他職能或部門,可以說在統一內部進行了一場寧靜革命。看來羅智先在經營上雖是美式作風,但對員工去留問題,仍然保有統一創辦人高清愿傳承下來不裁員的體會。


【完整內容請見《商業周刊1324期】


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