林敏雄不是零售正規軍,卻敢於打破零售業既存的遊戲規則,將一個原本附屬在公家單位下的福利中心,打造為全台最大的民生用品通路商,讓家樂福等外商量販店措手不及。


【文/陳彥淳】


「我們要侵略性地擴張,下一步的對象,就是瞄準7-ELEVEN!」全聯實業董事長林敏雄一派溫和的口吻、一副靦腆帶笑的模樣,但他說出來的話,卻字字句句殺氣十足。


誰能想像得到,十三年前被業界視為最沒有競爭力的軍公教福利中心,在林敏雄接手後,竟會成為全台灣規模最大的民生用品通路商,以及國內據點數最多的生鮮超市;甚至,全聯正積極投入興建熟食與物流工廠,要進一步和便利商店爭搶生意。


從發展規模來看,全聯十多年來一路過關斬將,接連超越最大超市頂好、第二大量販店大潤發,去年總營收更打敗量販業龍頭家樂福,今年營收預計超過七五○億元,在外商品牌環伺的零售業中,規模僅次於統一超商,直接挑戰龍頭寶座。


被業內人士私下稱為「笑面虎」的林敏雄,初見其人溫和謙遜、說起話來略顯羞澀,感覺起來就像是位鄰家的歐吉桑,完全沒什麼威脅性。但看來謙和的他,做起生意卻是殺氣騰騰;他基本捨棄外商那套「正規軍」作戰方式,祭出「敢砍價、敢展店、敢賠錢」的焦土策略,在堅持十多年後,終於成功拚出一條血路。


林敏雄所帶領的全聯,早年根本不被零售業視為是競爭對手,一路來卻蠶食鯨吞零售市場版圖,「等到發現時已經措手不及了」。


尤其在去年扳倒家樂福後,林敏雄成了多數供應商最關注的通路一哥。


去年底,記者問林敏雄對於成為超市量販龍頭的看法,他就以一貫溫和、卻讓其他業者聽來有些刺耳的口吻回答:「如果扣除掉量販店裡的3C產品(全聯未販售3C產品),其實我們老早就是國內最大民生必需品通路啦!」


回想十多年前,林敏雄在一片看衰聲中接下了軍公教福利中心;對照當時的零售業環境,那是外商量販業包括家樂福、大潤發(與法國歐尚合資)、愛買(與法國Casino合資,當時叫愛買吉安)與特易購(賣給家樂福後退出台灣)在台灣展店速度最快、量販店最風光的時候,只要一家大型的量販店開幕,鄰近的全聯就有三、四家店業績會受到影響。


意志強! 打破正規交易模式,堅持低價


林敏雄說:「那時我對零售業一點都不懂,心裡只知道,一定要延續軍公教福利中心的精神,商品一定要最低價。」走向公司化經營後的全聯,交易條件理應比照一般通路,但林敏雄為了維持價格競爭力,毅然捨棄一般通路將貨品先買斷、再收取上架費的「正規軍」做法,而是採取寄賣模式,供應商須等到商品從門市賣出後才能收款,但不需要支付上架費,把省下來的成本回饋給消費者,藉以壓低商品價格。


一位長期與全聯合作的供應商指出,當林敏雄喊出「量販價八折」的寄賣策略時,量販同業多數不以為然,泰半供應商也抱持觀望態度,「起初願意合作的廠商不多,畢竟當時量販店也打低價策略,大家都不敢得罪大廠,即使是勉強合作,也都是抱持著『反正全聯還很小,沒有什麼影響力』虛應了事的敷衍心態。」


但令他們意外的是,林敏雄對價格的堅持是來真的;「全聯什麼都能改,就是低價這個原則不能變,面對競爭,只要堅持『我們就是要比較便宜』,大家就知道該怎麼做了。」


林敏雄還是一樣帶著笑意輕鬆地說。 為了堅持低價,林敏雄甚至不惜下達「就算虧錢也要最低價」的命令,把降低成本的工作比喻為擠牙膏,廠商價格低一點、管理部成本降一點,沒有舒適走道的門市,成本又少了一些,「必要時,直接砍價出售,現在有了規模,偶爾還會回頭向廠商要補助。」供應商直言,就是這樣一點一滴,累積成為「市場最便宜」的形象。


業界人士分析,全聯很像國外的折扣店,為降低成本,多數門市仍維持著狹窄的走道、高聳略帶凌亂的貨架,一箱箱待補貨物甚至就堆放在走道上,稱不上友善舒適的購物環境,「但不景氣下,消費者對價格的敏感度提高,為全聯帶來機會。」


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