歷經管理思潮的改變，人力資源部門從最早期的單一行政角色，轉變更複雜甚或更兩難的多重功能角色。在各種不同角色的演進中，人資策略夥伴角色的誕生符合企業生存的需求與目的，最具劃時代的意義。
【撰文／林文政】
上一期的專欄中談了我在一項研究中的發現，調查結果指出，非人資與人資主管都一致認為「策略夥伴」「人資領導者」「人才發展者」三種人資角色對未來企業經營績效會有重大影響，然而，企業中的人資人員目前在這三種角色上，都尚未具備足夠的知識與技能，因此這是人力資源從業人員未來發展的重點，也是人資人員在專業職涯發展上要面臨的機會與挑戰。 本期綜合介紹人力資源管理與各種角色的歷史演進，歸納管理思潮、人力資源管理功能以及人力資源管理角色的歷史演進。
強調協助、支持功能階段 在管理思潮上，1890～1940年間，主要盛行科學管理的理論，如泰勒式管理，1900～1950年間，則出現了行政科學管理的理論，如費堯的14項行政管理原則，在這兩個主要的管理學說下，1900～1920年期間，有關員工管理的主要任務，是在提升勞工關係（labor relations，著重在工會與團體協商事務的管理）與工業關係（industrial relations，著重在勞動條件的管理）的知識與技能，因此這個時期開始出現勞工關係與勞資關係行政專家的角色，這是人力資源管理角色的濫觴。
到了1930～1970年代間，開始盛行人際關係（human relations）學派，例如霍桑實驗使管理者逐漸了解人在組織生產力中的微妙關係，亞伯拉罕‧馬斯洛（Abraham Maslow）與弗雷德里克‧赫茲伯格（Fredrick Herzberg）的需求理論（Theory of Needs），使管理者開始重視員工內在的心理需求，在這種管理思潮下，出現了人事管理（personnel management）（約略在1940～1960年代左右），主要重點在於，如何透過操控或滿足員工需求，以提高企業生產力與利潤，因此這個階段開始出現員工支持者的角色，而行政專家的角色則多集中在招募甄選、績效管理、薪資管理、安全衛生等角色的發揮。
重視個人專業技能與知識的提升 資源基礎與人力資本理論是1980年代以後最具代表性的理論。資源基礎理論觀點認為，組織的獨特資源是發展並維持競爭優勢的重要因素，因此，擁有優秀的員工，是維持組織競爭優勢的重要來源；而人力資本學派則主張擁有技能、經驗與知識的員工，對組織而言就是具有經濟價值的員工，所具備的技能與知識能夠增進生產力，被視為一種資本。
這些管理思潮使企業開始轉變對於人力在組織經營價值上的假設，在達成企業的經營目標上，員工已從被動成為主動的角色，從組織成本轉換成為組織資本。在這種管理思潮下，約略在1980～1990年代初期，人力資源管理（human resource management）的概念與實務開始出現，主要的特徵就是把人力當作具有附加價值的資本。
在這時期，行政專家的角色不但完整地擴及到人資選、用、育、留所有功能上，並且開始深化。但同時也有不少研究發現，人力資源管理並未如預期，可以對公司的經營績效產生正向影響。
在1980年代末期到1990年代初期，多數企業面臨更嚴峻的挑戰，有許多企業開始組織再造，人力資源在企業經營、文化融合、組織設計、工作設計上被賦予很高的期望，在這樣的背景下，人力資源管理的核心價值在於，透過與企業策略的連結來提高附加價值，並透過與高階主管的合作來落實上述的任務，這就是策略性人力資源管理的意義。
在此時期，人力資源部門開始參與競爭策略規畫，積極地將各種人力資源管理活動的目的設定在，持續提升人力素質與競爭力，促成組織的策略性目標。
從行政基本功能提升為策略夥伴
為了達成策略性人力資源管理的目標，傳統的行政專家與員工支持者的角色顯然已無法滿足需求，取而代之的是重新聚焦與定位後全新的角色「人力資源策略夥伴」，主要功能是透過與策略事業夥伴合作，運用企業知識以及人力資源管理的相關技能，達成策略事業夥伴的組織目標。
2000年後，人力資源策略夥伴的角色仍然持續吃重，但在1997年麥肯錫顧問公司（McKinsey & Company）發表《人才爭奪戰》的報告後，發展出人力資本發展者和人資領導者這兩個新角色。
總體而言，歷經管理思潮的改變，人力資源專業人員的角色也隨著環境改變而調整，從最早期的單一行政角色（如勞工關係）轉變更複雜甚或更兩難的多重功能的角色（如人才管理），人力資源部門在從事人員記錄及控管員工行為的時間顯著減少；在設計人力資源制度、發展人力資本及扮演策略夥伴的時間，則是明顯增加。人力資源部門從作業性角色，逐漸轉換到策略性角色。
各種不同角色的演進中，人資策略夥伴角色的誕生最具劃時代的意義，因為它非常符合企業生存的需求與目的。在人力資源管理的演進史中，新角色誕生的時間周期似乎愈來愈短，更創新、更顛覆傳統的人資角色未來必定陸續出現，而且出現的時間將遠遠短於我們的預期。
【完整內容請見《經理人月刊》4月號】
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